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《深圳建筑業》2006年第十一期

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好風憑借力  送我上青云
--------中建二局深圳分公司帶動中南分公司的脫困之道


      (按:改革開放以來,長期在計劃經濟體制下運行的國有企業,在向市場經濟的轉化過程中,受多種因素的沖擊,發生了嚴重的分化,一部分在市場中不斷發展壯大,一部分卻陷于嚴重的經營困難。因為國有企業擔負著安置企業職工,維護社會穩定的重大歷史使命,所以,如何使這些瀕臨破產的企業起死回生,是擺在大型國有企業面前的一道難題。中建二局用先進公司帶動落后公司的辦法破解這道難題,使一些困難重重的企業走出困境,本文僅就其的一些作法作一簡單的介紹。)

一.搞清情況,提高認識
      改革開放過程中,中建二局先后在華南地區注冊了若干個分公司。經過十余年的經營,其中中南分公司由于種種原因嚴重虧損,負債累累,官司纏身。二OO一年底,中建二局在企業機構整合過程中,將中南分公司劃歸中建二局深圳分公司管理,希望能夠通過努力,使其走出困境。
      在接受局的指令后,深圳分公司多次深入中南分公司調查研究,弄清了中南分公司的問題:一是債務累累,財務狀況嚴重惡化,其中外欠工程款和材料款2814萬元,虛列工程收入560萬元;不良資產427萬元;二是工程項目以掛靠外包為主,自營施工能力喪失貽盡,多數項目虧損經營。其中兩個小項目虧損達253萬元,2001年當年虧損近500萬元,累計虧損達1180萬元。此外,主要工程太陽廣場墊付工程款上千萬元,因業主沒有新的資金投入,工程無法竣工,資金不能收回;三是財務、商務和現場管理混亂,隨意挪用資金,分包無合同,現場違規簽工和私招濫雇的情況非常嚴重;四是人心浮動,紀律渙散,已經瀕臨破產的邊緣。
      深圳分公司是一個經營良好,很有發展前景的公司。新接受公司的現狀在職工中引起了強烈的反響,大家對會不會因為中南分公司的問題拖累深圳分公司的發展,甚至把深圳分公司拖垮產生了深深的疑慮。對此,深圳分公司首先在領導班子中提高認識,要求大家以大局為重,以勇挑重擔的精神,擔負起工程局交給的任務,同時,將機構整合作為謀求新的發展機遇,為企業長遠發展開辟道路的契機。經過工作,逐漸統一了職工的思想,為搞好新公司的工作奠定了思想基礎。

二、 明確以文化整合為主的方案。
      通過分析,深圳分公司認為,中南分公司所以陷入嚴重的經營危機,從根源上講是歷史上領導軟弱、管理松弛、隊伍散漫的結果。提出機構的整合從根本上講不僅是組織機構上的整合,更是企業文化的整合,整合的目的是將先進的管理理念復覆蓋到新公司,將其納入深圳分公司的運行軌道。
      在此思想的指導下,深圳分公司非常慎重地挑選派往中南分公司的干部,要求其作風正派,有干事業的志氣,有積極主動的狀態,有實事求是的精神。之后,深圳分公司調整了中南分公司的干部隊伍,由派出干部擔任中南分公司的領導,同時調整了不能充分理解深圳分公司管理理念的干部的工作崗位。使深圳分公司的管理意圖在新公司中得到有力的執行,杜絕了自行其是的現象;使新的工作作風逐步慰成風氣,公司精神面貌煥然一新。
      整合過程中,工作千頭萬緒,為了防止工作表面化和形式化,公司指定領導班子中一名同志專管新公司的整合工作,深入了解整合過程中方方面面的問題和情況,使公司不僅能及時就整合中的重大問題提出分析和判斷,而且對一些重要的細節問題也能妥善處理,保證了整合工作的順利開展。

三、確定新的公司職能定位。
      中南公司原是中建二局直屬公司,又不能有力地執行局的管理規定,形成尾大不掉的情況。深圳分公司接手后,明確了其相當于深圳分公司領導下的總承包項目經理部的職能定位,實施法人直接管理。規定其主要職能是貫徹深圳分公司的管理理念,組織當地資源進行工程施工,并以此來規劃公司的機構設置、人員配備和管理模式。
      深圳分公司以接受統一的管理規定作為直接管理的主要內容,規定中南分公司執行中建二局和深圳分公司的管理制度,涉及中南分公司特殊情況的,以深圳分公司的管理制度為藍本,制定適合本公司情況的管理制度,使其在管理制度上與深圳分公司結為一體。在實際運作中,做到所有經營管理的重大決策均由深圳分公司作出,工程款的收付經過深圳分公司的銀行帳戶進行,重大工程的投標由深圳分公司策劃,大型項目經理部由深圳分公司的組織。做到人員統一調動、市場統一策劃、 資金統一調劑、物資統一調度。
      這樣做的結果,將中南分公司完全納入了深圳分公司的管理系統之中,有力地貫徹了扁平管理的理念,截短了管理的鏈條,提高了管理的有效性,同時,也彌補了中南分公司管理資源嚴重不足的問題,為迅速提高中南分公司的管理水平提供了物質基礎。

四、注入資金,啟動發展
      要啟動一個公司瀕臨破產的公司,面臨的問題千頭萬緒,不論是遺留問題的處理,還是新項目的啟動,最急迫的無過于資金的注入。而資金的投入,最關鍵的又在頭三年。為了一鼓作氣地實現新公司的啟動,在2002-2004的三年中,深圳分公司向中南分公司注入資金6048萬元,消化歷史遺留虧損計1142.59萬元,艱難啟動了中南分公司的工作。
同時,深圳分公司充分認識到,包括注入資金在內的一切工作是否有意義,決定于能不能啟動中南分公司的發展。而要發展,必須尋求有發展前景的項目作為支持。在多次考察的基礎上,認識到中南分公司墊資施工的太陽廣場工程,雖然由于業主沒有新的資金注入,處于停工狀態,但由于地理位置顯赫,體量大,影響大,具有較好的開發前景,決定以太陽廣場工程為切入點,帶動中南分公司走出困境。為此,加大后續投入,啟動了太陽廣場的工程施工。由于在工程施工中,導入了新的管理模式,規范了項目管理,使現場面貌煥然一新,獲廣西壯族自治區安全文明工地稱號。工程竣工后,投入的工程款得以回收,啟動工作取得了令人鼓舞的結果。其后,又注入資金3374萬元,支持建筑面積12萬平方米的萬達商業廣場工程的施工,4個月完成主體施工,12個月投入使用,一舉扭轉了被動局面。
      為了鞏固工作的成果,防止出現反復,深圳分公司對中南分公司提出了新承接工程必須100%自營,不允許聯營或掛靠的要求。三年中相繼承接的南寧萬達商業廣場,賽格新時代廣場、來賓電廠等一系列重大工程全部自營施工。建筑營業額在2001年只有3965萬元的基礎上,2002年上升到7949萬元,2003年達到17814萬元,2004年調整為12036萬元,2005年合同額和營業額雙過兩億,實現贏利數百萬元,所投入的資金開始回流,步入了健康的發展軌道。

五、增加凝聚力,調動積極性
      2001年,與中南分公司工程萎縮同時存在的還有機構膨脹的問題,為此,深圳分公司開展了大規模的精簡機構、分流人員的工作,全公司由133人減至43人,特別是大幅度地削減了機關管理人員數量。所精簡的員工全部分流到中建二局內部企業,得到妥善安排,化解了可能發生的矛盾。
同時,調入資金,補發拖欠的職工工資、報銷了積壓的醫療費用、補足了欠交的社會養老保險,在生產發展的基礎上大幅度地提高了職工的收入水平,人均年收入在2001年15240元的基礎上逐年提高,至2004年已達到35622元。職工人心安定,工作努力,企業的凝聚力,向心力大為增強,為公司的發展奠定了基礎。

      2006年是中南分公司劃歸深圳公司的第五年,當年新承接了南寧鳳凰城、百色電廠等大型工程項目,新簽合同額已經達到39000萬元,營業額達到預計達到30000萬元,邁出了跨越式發展的重要步伐。

                   

              二○○六年十一月
作者:田少紅
深圳深南東路2105號中建大廈22層   郵編518005
電話:0755-82284876   傳真:82284872
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