（按：改革開放以來，長期在計劃經濟體制下運行的國有企業，在向市場經濟的轉化過程中，受多種因素的沖擊，發生了嚴重的分化，一部分在市場中不斷發展壯大，一部分卻陷于嚴重的經營困難。因為國有企業擔負著安置企業職工，維護社會穩定的重大歷史使命，所以，如何使這些瀕臨破產的企業起死回生，是擺在大型國有企業面前的一道難題。中建二局用先進公司帶動落后公司的辦法破解這道難題，使一些困難重重的企業走出困境，本文僅就其的一些作法作一簡單的介紹。）

一．搞清情況，提高認識
      改革開放過程中，中建二局先后在華南地區注冊了若干個分公司。經過十余年的經營，其中中南分公司由于種種原因嚴重虧損,負債累累，官司纏身。二OO一年底，中建二局在企業機構整合過程中，將中南分公司劃歸中建二局深圳分公司管理，希望能夠通過努力，使其走出困境。
      在接受局的指令后，深圳分公司多次深入中南分公司調查研究，弄清了中南分公司的問題：一是債務累累，財務狀況嚴重惡化，其中外欠工程款和材料款2814萬元，虛列工程收入560萬元；不良資產427萬元；二是工程項目以掛靠外包為主，自營施工能力喪失貽盡，多數項目虧損經營。其中兩個小項目虧損達253萬元，2001年當年虧損近500萬元，累計虧損達1180萬元。此外，主要工程太陽廣場墊付工程款上千萬元，因業主沒有新的資金投入，工程無法竣工，資金不能收回；三是財務、商務和現場管理混亂，隨意挪用資金，分包無合同，現場違規簽工和私招濫雇的情況非常嚴重；四是人心浮動，紀律渙散，已經瀕臨破產的邊緣。
      深圳分公司是一個經營良好，很有發展前景的公司。新接受公司的現狀在職工中引起了強烈的反響，大家對會不會因為中南分公司的問題拖累深圳分公司的發展，甚至把深圳分公司拖垮產生了深深的疑慮。對此，深圳分公司首先在領導班子中提高認識，要求大家以大局為重，以勇挑重擔的精神，擔負起工程局交給的任務，同時，將機構整合作為謀求新的發展機遇，為企業長遠發展開辟道路的契機。經過工作，逐漸統一了職工的思想，為搞好新公司的工作奠定了思想基礎。

二、 明確以文化整合為主的方案。
      通過分析，深圳分公司認為，中南分公司所以陷入嚴重的經營危機，從根源上講是歷史上領導軟弱、管理松弛、隊伍散漫的結果。提出機構的整合從根本上講不僅是組織機構上的整合，更是企業文化的整合，整合的目的是將先進的管理理念復覆蓋到新公司，將其納入深圳分公司的運行軌道。
      在此思想的指導下，深圳分公司非常慎重地挑選派往中南分公司的干部，要求其作風正派，有干事業的志氣，有積極主動的狀態，有實事求是的精神。之后，深圳分公司調整了中南分公司的干部隊伍，由派出干部擔任中南分公司的領導，同時調整了不能充分理解深圳分公司管理理念的干部的工作崗位。使深圳分公司的管理意圖在新公司中得到有力的執行，杜絕了自行其是的現象；使新的工作作風逐步慰成風氣，公司精神面貌煥然一新。
      整合過程中，工作千頭萬緒，為了防止工作表面化和形式化，公司指定領導班子中一名同志專管新公司的整合工作，深入了解整合過程中方方面面的問題和情況，使公司不僅能及時就整合中的重大問題提出分析和判斷，而且對一些重要的細節問題也能妥善處理，保證了整合工作的順利開展。

三、確定新的公司職能定位。
      中南公司原是中建二局直屬公司，又不能有力地執行局的管理規定，形成尾大不掉的情況。深圳分公司接手后，明確了其相當于深圳分公司領導下的總承包項目經理部的職能定位，實施法人直接管理。規定其主要職能是貫徹深圳分公司的管理理念，組織當地資源進行工程施工，并以此來規劃公司的機構設置、人員配備和管理模式。
      深圳分公司以接受統一的管理規定作為直接管理的主要內容，規定中南分公司執行中建二局和深圳分公司的管理制度，涉及中南分公司特殊情況的，以深圳分公司的管理制度為藍本，制定適合本公司情況的管理制度，使其在管理制度上與深圳分公司結為一體。在實際運作中，做到所有經營管理的重大決策均由深圳分公司作出，工程款的收付經過深圳分公司的銀行帳戶進行，重大工程的投標由深圳分公司策劃，大型項目經理部由深圳分公司的組織。做到人員統一調動、市場統一策劃、 資金統一調劑、物資統一調度。
      這樣做的結果，將中南分公司完全納入了深圳分公司的管理系統之中，有力地貫徹了扁平管理的理念，截短了管理的鏈條，提高了管理的有效性，同時，也彌補了中南分公司管理資源嚴重不足的問題，為迅速提高中南分公司的管理水平提供了物質基礎。

四、注入資金，啟動發展
      要啟動一個公司瀕臨破產的公司，面臨的問題千頭萬緒，不論是遺留問題的處理，還是新項目的啟動，最急迫的無過于資金的注入。而資金的投入，最關鍵的又在頭三年。為了一鼓作氣地實現新公司的啟動，在2002-2004的三年中，深圳分公司向中南分公司注入資金6048萬元，消化歷史遺留虧損計1142.59萬元，艱難啟動了中南分公司的工作。
同時，深圳分公司充分認識到，包括注入資金在內的一切工作是否有意義，決定于能不能啟動中南分公司的發展。而要發展，必須尋求有發展前景的項目作為支持。在多次考察的基礎上，認識到中南分公司墊資施工的太陽廣場工程，雖然由于業主沒有新的資金注入，處于停工狀態，但由于地理位置顯赫，體量大，影響大，具有較好的開發前景，決定以太陽廣場工程為切入點，帶動中南分公司走出困境。為此，加大后續投入，啟動了太陽廣場的工程施工。由于在工程施工中，導入了新的管理模式，規范了項目管理，使現場面貌煥然一新，獲廣西壯族自治區安全文明工地稱號。工程竣工后，投入的工程款得以回收，啟動工作取得了令人鼓舞的結果。其后，又注入資金3374萬元，支持建筑面積12萬平方米的萬達商業廣場工程的施工，4個月完成主體施工，12個月投入使用，一舉扭轉了被動局面。
      為了鞏固工作的成果，防止出現反復，深圳分公司對中南分公司提出了新承接工程必須100%自營，不允許聯營或掛靠的要求。三年中相繼承接的南寧萬達商業廣場，賽格新時代廣場、來賓電廠等一系列重大工程全部自營施工。建筑營業額在2001年只有3965萬元的基礎上，2002年上升到7949萬元，2003年達到17814萬元，2004年調整為12036萬元，2005年合同額和營業額雙過兩億，實現贏利數百萬元，所投入的資金開始回流，步入了健康的發展軌道。

五、增加凝聚力，調動積極性
      2001年，與中南分公司工程萎縮同時存在的還有機構膨脹的問題，為此，深圳分公司開展了大規模的精簡機構、分流人員的工作，全公司由133人減至43人，特別是大幅度地削減了機關管理人員數量。所精簡的員工全部分流到中建二局內部企業，得到妥善安排，化解了可能發生的矛盾。
同時，調入資金，補發拖欠的職工工資、報銷了積壓的醫療費用、補足了欠交的社會養老保險，在生產發展的基礎上大幅度地提高了職工的收入水平，人均年收入在2001年15240元的基礎上逐年提高，至2004年已達到35622元。職工人心安定，工作努力，企業的凝聚力，向心力大為增強，為公司的發展奠定了基礎。

      2006年是中南分公司劃歸深圳公司的第五年，當年新承接了南寧鳳凰城、百色電廠等大型工程項目，新簽合同額已經達到39000萬元，營業額達到預計達到30000萬元，邁出了跨越式發展的重要步伐。